日日夜

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年利润6个亿,电商盈利前三,当当这些年做对了什么?

电商行业永远不缺乏话题性,皆因每一家电商企业都拥有自带流量的创始人——马云的人设和金句将阿里的形象抬得更高,刘强东的私生活一直是互联网用户茶余饭后的热门话题,丁磊擅长为网易严选和考拉造势.....

当当也不例外,只需要创始人李国庆的一次出位言论,这家历史悠久的电商平台就能瞬间成为互联网舆论里的C位。

这得益于在过去很长一段时间里,李国庆作为创始人将自己与当当牢牢地绑定在一起,他的一言一行直接为当当带来巨大的曝光度。但今年2月20日,李国庆意外宣布自己将离开当当,重新组建新的内容团队“早晚读书”,至此当当正式进入俞渝时代。

然而事情并未结束,7月22日的一篇李国庆的专访刊出后,当当再次以一种公司并不期待的方式回归大众视野——在专访中,李国庆提到自己离开当当的真正原因,又在采访中引用蔚来汽车创始人李斌的观点,认为“当当没俞渝会比现在好10倍”。

当当董事长俞渝

这一次俞渝依旧沉默,但当当副总裁陈立均却选择主动站出来回应一切。7月25日下午,陈立均在当当总部接受新京报记者的专访,详尽讲述当当的过去、现在和未来。

在他看来,李国庆的言论并不会成为公司的包袱,当当内部一直主张“讨论无禁区”,他的一切表达都属于言论自由,更何况当当近年的业绩增长优于市场预期。陈立均向记者披露,当当去年销售118亿,同比增加14.4%,净利润4.25亿,同比增加34.9%,保守预计今年将实现6亿元净利润。

日日夜2019年7月25日,当当网总部,当当网副总裁陈立均。新京报记者 李木易 摄

在采访过程中,陈立均谈及最多的是当当的“变”,比如积极拥抱小程序、抖音等新渠道,比如公司内部推行轮岗制度和活水计划。

日日夜而这一切的变化来自于俞渝上任后的推动。在李国庆离开后,这位CFO出身的联合创始人开始对公司的组织架构和业务标准化,为接下来的“场景化”和供应链改革作准备。

日日夜当当求变,既有主动也有被动。在资本层面,从纽交所退市后,当当去年宣布与海航旗下的天海投资推进重组方案,这是一次主动的出击;在人事上,李国庆的彻底离开与俞渝的大权在握,这是当当内部未曾料到的局面。

日日夜在电商这条赛道上,当当正驶向深水区。按照陈立均的说法,当当在俞渝的带领下已经确立了“场景化”的主体战略,并将在供应链上深化改革,打通全行业的各个层面的脉络。

但对于一家已有20载历史的互联网公司而言,求变谈何容易。俞渝将面临的,是来自传统竞争对手的搏杀,以及一众新兴电商公司的挑战。她将向外界证明,当当不仅仅是李国庆的公司,以及被外界低估的图书市场,值得当当花更多的时间去聚焦和打磨。

关于李国庆:国庆是业务型干部

记者:在公司内部,你们是怎么看待李国庆和俞渝的管理方式?

陈立均:日日夜其实我们内部看,他们的管理能力都很强,而且可以对着一个目标不断前进,但两个人还是有一些区别。俞渝更注重的是系统、流程和标准化;国庆是业务型干部,喜欢亲力亲为,什么事都往前跑。

从组织角度讲,我觉得现阶段的当当比以前更有活力。目前公司内部正进行大规模的轮岗,业务和职能之间,技术和业务之间,仓店各店长之间交叉换岗,这样做的好处是打通组织活力,培养一岗多能。在我们看来,我们是一边跑、一边学习,这是俞渝在业务的标准化、流程化和系统化上做得很好,激发了大家的激情。

俞渝还提过全员长本事,我觉得挺好的。员工长本事可以为当当服务,也可以出去创业。我们希望任何一个员工出去以后变得更好,这是当当历来开放的心态。

2019年7月25日,当当网总部,当当网副总裁陈立均。新京报记者 李木易 摄

记者:国庆在采访时候说他负责新业务的表现还不错。

陈立均:国庆的创业激情是非常高的,特别喜欢去找一些新业务去尝试,而且他在当当的新业务方面确实做了很有意义的探索,比如说拓展用户场景,延伸当当的周边产品。如果换做其他人负责,可能不一定会有国庆这样的行动力干新业务。

记者:今年1月在接受我们采访的时候您说过,三年前李国庆先生已经淡出当当的管理层。

陈立均:日日夜这里需要解释的是,当时我说国庆淡出当当的管理,这里特指的是大当当,就是当当传统的业务都归俞渝管之后,大当当国庆是不管的,因为新业务跟大当当是独立发展的。

日日夜国庆管的是电子书、自出版、实体书店和自营百货、文创等等,所以我说他淡出当当的管理层,指淡出当当传统业务的管理层。我们内部叫大当当,新业务我们是这个称呼,但是外面不知道,只知道的是一个当当。

当当陈立均:李国庆离开已有三年,俞渝领导高管团队

记者:在李国庆负责新业务后,当时公司是否已经有考虑让俞渝执掌整个当当?

陈立均:日日夜完全没有,那个时候就是想让国庆发挥他探索的特长,完全没有想这一块。其实不瞒你,那时候我都想去探索新业务,但是我们还是觉得先让国庆和一些年轻人先去趟路,传统业务要靠我们这些老人守业。那时候真的完全没有一点都没有想法。

记者:当时国庆去做新业务的时候,权限会很高吗?

陈立均:日日夜他完全是新业务的老板,有极大的执行权,去让他发挥做好这件事。很多事情都是他自己拍板,最多就是还是两个老板自己商量,我们这些员工都不会去干预,只会问需要什么我们都会支持。

记者:相当于成立了一家子公司?

陈立均:日日夜也不是,新业务属于高度独立,他们独立的人事和财务,是一个完全独立的公司,大当当相当于投资者。现在这些新业务(公司)都已经基本收回来了。

记者:李国庆先生作为公司的创始人对当当的影响很大,他离开当当后的一些言论是否会成为当当继续发展的包袱?

陈立均:日日夜我认为国庆的言论一定会产生一些影响,影响是什么?就是让当当时不时被大家关注一下。我们没什么包袱,这是他的言论自由,虽然他还是当当的大股东,但他现在完全跟当当的管理脱离,我觉得我们都很了解他,没什么包袱。

记者:你们是否有跟他讨论过在微博上的发言需要慎重?

陈立均:我们第一管不住,第二是我们也没想管。当时有微博之后,国庆就一下子变得特别活跃,过去他还要请媒体来采访,现在不用了,直接自己解决就完了。

日日夜我觉得(言论自由)在当当这儿挺好的,公司对内部保持开放态度。我们在内部从不喊什么总,全公司只有4个人有单间办公室,其他所有员工都是开放式办公,在这里几乎没有层级概念。

关于资本层面:当当现在不需要站队

记者:李国庆先生在接受采访时说,很多高管同意将当当卖给海航,是因为能套现走人,这个说法属实吗?

陈立均:日日夜其实国庆说的话不完全属实,我觉得投资者希望变现,这是正常行为、人之常情,有这个想法也不过分。当时海航不是出价最高的企业,但我们认为海航的条件是最好的,原因是什么?第一,我们认为线上的流量红利在逐渐消失,当当需要更多的获客场景,尤其是线下。当时海航全球有2000多家酒店,还有全球最大的免税店,这些资源跟当当的业务是高度契合的,我们也认为当当在消费习惯等方面跟海航的乘客是高度匹配的。

日日夜2019年7月25日,当当网总部,当当网副总裁陈立均。新京报记者 李木易 摄

记者:之前您跟我说过,当当看中的是海航9000万的客户群体。

陈立均:日日夜当时在海航跟我们接触的时候,公司是认为它的客户群体有价值。其实到现在,我仍然认为海南航空的服务最好,它的客群也仍然是有价值的。除了资本合作,我们也愿意跟这些航空公司开展业务,因为现在国内航空已经允许乘客的手机开启飞行模式,当当的电子书可以下载完在飞机上直接看,不需要有wifi。

记者:李国庆反对卖给海航,他认为海航会对公司和管理层不利。

陈立均:日日夜我们跟海航的协议从来没有公开过,但现在可以公开说,公司的第一要求是保护所有的骨干成员,海航三年内不准动。这跟并购协议是一起并行的,如果没有我们不会签。

另外一个要求是现金流不能离开当当,因为当当的现金流很好,我们要求现金流只能在当当内部流动,这是为了保证当当能继续往前推。我觉着当时公司上下,尤其是老板,还是为了能够让当当更好的发展,这不是简单的买与卖。

记者:外界看来,当年当当错过百度、腾讯的橄榄枝是导致后来被京东等电商反超的重要原因,您怎么看资本对公司的推动作用?

陈立均:作为老板俞渝已经就这一点反思过。她在以前的采访中曾经说,公司应该趁着在上市的时候融资7、8亿甚至是10亿美金,为接下来的市场做资金储备,而不是只融3个亿。

资本市场环境好的时候,俞渝认为她拒绝了市场,她说这是她犯下了战略性错误。老板自己带头都认错了,我们也认同这个说法。

记者:现在当当对资本市场有怎样的计划?

陈立均:我们有期待,但不饥渴,因为当当现在不缺钱。现阶段,当当对资本的进入是持开放态度,但资金对当当不是最重要的,公司并不缺钱,当当需要的是战略伙伴的开放资源。我们特别注重的是流量、顾客、场景和服务,所以尽管当时海航的开价不是最高的,但我们认为它会满足当当的资源需求。

记者:从资本的角度划分,国内的电商市场已基本分为阿里系和腾讯系,如果有其中一方选择与当当合作,你们是否会考虑?

陈立均:当当现在不需要站队,我们有天猫旗舰店,同时能够在电商小程序排名前三,还有抖音和拼多多,我们都有合作。实际上只要有流量的地方,我们认为能满足顾客的地方,当当都愿意做。当当没必要站队,我们欢迎所有的合作伙伴。

关于业务层面:确立“场景化”转型目标和策略

记者:当当是否感受到电商行业整体增速放缓的压力?

陈立均:我们内部一直说,如果是经济下行的时候,文化消费是有口红效应的。用户因为焦虑而需要读更多的书,这反而是好事。从上半年的情况看,无论是销售额还是毛利,当当继续保持两位数的增长,这完全是超预期的。

记者:在李国庆的采访中提到当当今年预期盈利6亿-7亿,明年实现8亿。公司实际的预期是怎样的?

陈立均:日日夜这个咱就实话实说吧,当当2018年销售额118亿,同比增长14.5%,净利润4.5亿,同比增长34.9%,这是实打实的,而且当当对外没有任何的债务。

从今年上半年的情况来看,保守点说今年盈利6个亿是没问题的,所以我们一直说当当是电商行业里盈利前三的公司。别看当当只是卖书的,A股有很多营收七八百亿的上市公司,整体盈利也不过才三四亿,我们还是觉得卖书被低估和轻视了。

记者:除了图书,当当其实还有母婴、3C等品类。

陈立均:日日夜现在当当已经放弃多数百货品类的自营,聚焦平台化,直接邀请品牌商进驻当当开旗舰店,这样做有什么好处?首先是仓储物流成本下降,其次是运营客服的负担减轻,企业直接服务用户效果更好。像森马、GAP、周大福等入驻当当后增长超好。

记者:相当于公司主动做减法。

陈立均:减负,然后做品质,实际上是把公司做一次转型。百货这部分当当现在是盈利的,这跟过去不一样,过去公司的在百货品类有一段时间是亏损的,现在整体是盈利状态。

记者:当当对书店业务的规划是怎样的?

陈立均:目前我们对线下书店不要求盈利,它们的KPI要求是流量跟用户体验,这个流量并不是指线上的流量,我们关注的是实际到店的用户人数。当当线下书店的重要价值,是提供一个互动的空间,我们相信有一些读者需要与其他人分享和交流的舞台,实体店可以弥补很多线上的一些缺憾。我认为当当卖书是一个文化传播行为,书店能够让人坐下来读书,甚至可以成为一座城市的文化会客厅。

记者:俞渝成为公司董事长后,当当有了哪些新变化?

陈立均:日日夜我们确立了“场景化”的转型目标和策略,这是公司上下经过长时间探讨后得出结果。过去公司一直对着供应商,我们更多的想的是盘货。现在俞渝接过来后,我们开始想的是用户跟场景,根据用户的浏览记录,在各位置展示用户更可能感兴趣的相关商品。

场景的搭建是为了解决用户的痛点,比如用户的孩子不爱上幼儿园,在当当可以找到解决这方面问题的图书,还可以找如何让孩子爱上幼儿园的图书。目前场景化触达顾客的订单行占比在15%左右,我们还是认为,在解决一些问题时,优质书本上的系统化知识的效率,要大于网上的碎片化信息。

记者:能不能举一个例子谈谈场景化给当当带来的变化?

陈立均:去年10月14日,当当第一次举办程序员节,我们在图书、电子书、线下店、社区、小程序、公众号、抖音全场景,将出版社的编辑资源、作者资源、大V资源和各方垂直资源整合起来,最终当天实现销售同比增长18倍。

日日夜我们认为,阅读存在个性化需求,传统大促是根据企业的节奏走的,并没有直接解决顾客的书荒问题。

记者:当当一直在寻求业务上变化和自我革新。

陈立均:日日夜我觉得外界对当当的一个误解在于,大家老觉得当当很封闭,说当当只卖书,傻乎乎地经营APP。实际上我们仍然很重视APP,流量保持20%以上的增长,但现在所有的导流全导进小程序等新渠道里。小程序、抖音、天猫旗舰店、拼多多,当当都有合作,我们不拒绝。

记者:从什么时候开始当当去拥抱这些渠道?

陈立均:日日夜在微信刚推出小程序后不久,公司内部已经有员工开始关注,但那时候还不是正式部门,我们在两年半前成立了小程序部门,专门配置队伍对渠道进行运营。最近我们还准备关注快手,它的流量很大,我们也想知道五、六线城市的小镇青年是不是也爱看书?

记者:上一次在我们的采访中你还谈到了当当计划和出版社建仓。

陈立均:公司确实在做供应链层面的改革,正在计划,通过数据、技术和仓储的输出,实现全行业的代运。当当在物流上已经有长足的进步,我们自研的WMS系统使得仓库订单效率提升30%。而TMS系统实现了精准送货的需求,目前已对接包含顺丰在内的全国61家快递公司,订单平均时长只有25小时。

记者:现在阅读碎片化的趋势已经很明显,当当在电子书业务方面的布局情况如何?

陈立均:我们现在得承认,手机已经成为身体的一部分了,我跟我媳妇开玩笑,说大清早想起来的第一眼一定是手机,而不是你。

日日夜场景在不断变化,但我们发现当当纸书跟电子书的重合度每年都在提高,买纸书的人也会买电子书。电子书的好处是,我们能掌握用户在什么时间阅读了什么,阅读了多久。

我们的数字业务部门花了6个月的时间准备数字悦读会员体验,从数据看会员用户的人均阅读时长是整体用户的3.4倍,阅读频次是整体用户的2倍。

上半年我们在电子书移动端的投放预算增加了60%,还做了当当云阅读小程序,用社交裂变的办法去分享碎片化内容,我们希望在满足碎片化阅读的同时,实现阅读的社交货币价值,让很多新读者从此结识当当。

(转载自新京报)

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